的情況下，管好、用活企業(yè)有限的資金顯得尤其重要。例如，寶鋼將強化現金流管理作為主要經(jīng)營(yíng)策略之一，重點(diǎn)在資產(chǎn)負債率、有息負債規模、營(yíng)運周期、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流量、投資活動(dòng)現金凈流量5個(gè)方面對子公司設立剛性目標，作為經(jīng)營(yíng)紅線(xiàn)，嚴控存貨和應收款等資金占用，確�，F金流受控，2014年1月~10月份貸款同比減少70多億元，實(shí)現經(jīng)營(yíng)現金流315億元，同比增長(cháng)120%，完成2014年預算的164.1%。又如，興澄特鋼在降低財務(wù)費用上，優(yōu)化資金配置，充分利用相關(guān)政策，資產(chǎn)負債率降已降低至55%，低于行業(yè)的平均水平。

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)力成本的繼續上升將給屬于勞動(dòng)力密集型企業(yè)的鋼鐵企業(yè)帶來(lái)更重的負擔。如何尋找在人工成本降低的情況下提高員工收入的有效途徑，實(shí)現企業(yè)和員工的“雙贏(yíng)”是當前鋼鐵企業(yè)面臨的問(wèn)題。因此，鋼鐵企業(yè)可以通過(guò)推進(jìn)企業(yè)組織結構調整，不斷優(yōu)化勞動(dòng)力資源結構，妥善分流安置下崗人員，推進(jìn)三項制度改革，促進(jìn)勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益明顯提高。例如，2014年，唐鋼從鋼鐵主業(yè)優(yōu)化轉崗員工達1600余人，年可降低主業(yè)人工成本1.25億元;清理清退外委勞務(wù)和各類(lèi)功能性承包人員達4000余人，年可降低勞務(wù)費用近2億元。唐銀公司經(jīng)過(guò)近幾年的人員優(yōu)化，目前在崗人員3750人，比2010年減少了1070人，噸鋼工資費用降到120元水平。同時(shí)，鋼鐵企業(yè)可以通過(guò)員工持股促進(jìn)形成個(gè)人和企業(yè)的利益共同體，激發(fā)企業(yè)活力和動(dòng)力，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。